前不久闹得沸沸扬扬的万隆发展接班人事件有了新变化，月中宣布辞任的万隆重新当选董事长，次子万宏伟当选副董事长。而对于万隆再当选双汇发展董事长的这个话题，今天的你是否也在关注着?具体什么情况?

据双汇发布的报告，8月31日，双汇发展披露董事会决议，会议以8票同意、0票反对、0票弃权审议通过《关于选举公司董事长、副董事长的议案》，选举万隆为公司第八届董事会董事长，万宏伟为公司第八届董事会副董事长，任期与公司第八届董事会任期一致。

万宏伟为万隆次子。

此前的8月12日，双汇发展母公司万洲国际发布公告，万隆已辞任公司行政总裁，保留董事长职务;执行董事郭丽军获任行政总裁，以继任万隆职务。

万洲国际董事长助理、双汇发展副董事长万宏伟任万洲国际执行董事兼董事会副主席，并委任为环境、社会及管治委员会成员和食品安全委员会成员。

公开资料显示，万隆先生出生于1940年9月，河南漯河人，万隆先生如今已是81岁高龄。其为双汇集团创始人，被称为中国肉类工业教父，是中国肉类品牌创始人。

此前报道：

7月16日，双汇发展、万洲国际董事长万隆长子万洪建在接受采访时表示，父亲万隆并未安排接班人计划。自己在公司没有任何权利，由于在业务上提出反对意见，触怒了父亲，导致被罢免。这也使不久前的双汇“废太子”风波再度被拉入到大众视野。

6月17日，“太子”万洪建突遭罢免，理由是“万先生近期对本公司的财物做出不当的攻击行为，使本公司认为他无法履行其作为董事的才能。”

事实上，虽年事已高，万隆似乎也并未萌生退意，甚至还在雄心勃勃地扩张帝国。就在外界对其“废太子”舆论甚嚣尘上的当天，万洲国际宣布，已完成对匈牙利第二大肉制品生产商的收购，而在此之前的不到半个月，万洲国际宣布，将从公开市场回购约13%公司股份。万隆还曾对外宣称，由于两个儿子都没有长大，因此他拟定了“十四五规划”，要“撸起袖子接着干!”

那么，已经81岁高龄的万隆为啥不肯放权呢?

01“控制型”领导

香港中文大学教授，家族企业研究专家郑宏泰把中国当代领导者分为三种类型，包括“全能型”领导、“民主型”领导、“控制型”领导。

在他看来，“全能型”领导的特点是个人能力全面、突出，多出现在单打独斗成功的企业家中。在他们的创业历史中，个人能力全面统治了整个企业。不仅是企业的董事长、总经理，甚至可能是真正意义上部门经理的事务，事无巨细，都要全面参与。因为习惯了全能管理，这类领导不容易相信他人。“民主型”领导则截然不同，他们倾向于放权分利，善于倾听分享，多出现在共同创业的领袖中。他们大多坚韧但温和，创业过程中没有经历过太残酷的挫折，“狼文化”特征不显著。在“下岗”时尽管也会感到矛盾，但多能自我控制，主动离场。

郑宏泰认为，在这三种类型的领导中，“控制型”领导是最难自动“下岗”的一类。

而无论从行事风格，抑或言谈举止来看，万隆都是不折不扣“控制型”领导。和全能型领导相似，这类领导也是企业的命脉，而与全能型领导不同的是，他们最为突出的特点是个人意志坚强，自我主导的意识极强，能够力排众议，坚定执行自己的意见。在管理中，常常会表现出独断专行以及权力欲、控制欲强盛的特征。

有内部人员就曾透露，万隆“较为专治，从不怕得罪人，也从不在乎外界的批评和看法，一向我行我素”“在下属眼中，万隆不怒自威”。或许也是由于长期在体制内外交互作用的商业环境凝视深渊，万隆养成了凡事独断专行的管理作风。他开除过众多的副厂长，甚至曾经开除过副市长的侄女。在一条“双汇员工谈万隆父子”的视频中，双汇员工表示，万隆管理公司和员工的手段强硬，甚至有高管被罢免职务直接降至车间工人的情况。

02创业中显露的领导特质

在戎马生涯中，万隆作为“控制型”领导的特质可谓展露无遗。

1984年，刚当上漯河肉联厂厂长的万隆干的第一件事就是大刀阔斧地裁人。彼时的肉联厂还是一家几乎赚不到钱的国有企业，很多员工都是关系户，不务正业还爱搬弄是非。与之前不愿意惹事的前任不同，万隆他下定决心将这些“害群之马”清除出厂。

很快，就这在厂内引发一场“地震”，万隆也因此受到各种人身威胁：人往他家扔砖头，甚至有人拿刀当面恐吓他。此后他也曾感慨：幸亏企业搞上去了，否则我的下场比谁都惨。

“双汇”的崛起也部分得益于他独断的性格特质。上世纪90年代，在出差途中，万隆发现火车上的火腿肠很好卖，并洞察到了商机：虽然市场上已有春都、双鸽等品牌，但还没形成规模。然而他的决定遭到几乎所有人的反对。原因很简单，该项目投资很大，一旦失败，工厂数年的努力将付之东流。不过，万隆 “偏向虎山行”，不但从日本、德国、瑞士进口了10条世界一流的生产线，还把质检员的权力提高到厂长之上。1992年，漯河肉联厂第一根火腿肠问世，万隆将它命名为“双汇”。

“我从不小打小闹。”这句万隆当时习惯挂在嘴边的话，也成为他不断逆行业普遍认知而行，坚持自我，颠覆创新的宣言。

03“暮年英雄”难说再见

这类“控制型”领导在打江山时，由于拥有意志坚定，敢于决断，敢为人先等领导特质，因此在条件充足时，往往能够成就一番辉煌的事业。

然而，一旦这类领导人晚年回归到正常的生活之中，往往就会变得极其消沉和迷茫，乃至于不知所措。有时，甚至可能会失去生活重心，并在退休后进入到加速衰老的过程。

这类企业家习惯于控制，一旦失去了可以控制的企业，就好像失去了赖以生存的支柱一样。或许，“心魔”的存在，也是万隆迟迟不肯放权的关键原因。

然而事实上，在眼下这种眼花缭乱的互联网品牌营销与直播带货时代，无论是双汇的万隆，娃哈哈的宗庆后、福耀玻璃的曹德旺、还是新希望的刘永好，根本无力驾驭这个新时代。

纵观上一代企业，特别是民企老板的成功，本质是简单粗放地扩大生产规模，大开大阖地引进全球最先进装备，以及孤注一掷在价格战中掀翻对手。但当中国的市场经济发展到一定的阶段，他们忽然发现原来那个指哪打哪、逆天改命的“魔力”或许已经失灵。

像今年第一季度，万洲国际的猪肉业务经营利润下跌70.3%。其中，中国市场经营利润下跌19.4%，美国和欧盟市场经营利润分别下跌93.4%和87.8%。如此大的利润滑坡，说明创始人万隆对市场或许已经渐失掌控力。

面对这种降维打击，未接受过系统教育的老一辈创始人的短板显露无遗，也许急需新生代的领导人站出来。因此，“万隆们”或许真的该战胜“心魔”，优雅谢幕了……